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漂白粉企业经营中的问题:你是谁?
发布时间: 2020/4/29
                漂白粉企业经营中的问题:你是谁?
  当我还是一名初人咨询界的新人的时候,我所接到的第一份工作就是给一家位于伦敦市区商业大街上的药店做咨询。有趣的是,当你走进这家药店的时候,你却看不到任何和药品有关的东西。只有当你七转八绕地穿过走廊,走到药店后面的时候,才能发现一个独立的药品区默默地守在角落里。这个区域里堆满了不明功效的神秘药粉,并且负责售药的销售员们脸色苍白,身着白大褂,和那些化了妆在这家店的主楼区工作的同事比起来,她们显得格格不入。说到主楼区,那里更是充斥着五花八门的商品,比如水下摄像机、雨伞、太阳镜,甚至还有三明治。
  这家药店的主顾们不断流失,我们很自然地就想到这是因为这家店里供应的商品太令人困惑了。因为进了这家店,你分不清楚自己到底是来到了一家过度生长的药店呢,还是进了一家发育不良的超市。在采访这家药店的高层时,我问到了他们的市场定位,得到的答案也同样令人困惑。有人说,“我们是一家多功能药店。”还有人说,“我们是一家个人用品零售店。”更有人别出心裁地说,“没有最好,只有更好——这就是我们要出售的。”
  如此看来,针对这家药店所面临问题的解决方案也就呼之欲出了。他们应该削减产品的种类,把药品放在中心位置。这样就能迅速消除人们的困惑,顾客们才会络绎不绝地回归。然而,随着我们采访的深入,还有别的一些东西逐渐浮出了水面。尽管人们对于市场定位各抒己见,但是有一点是所有人都认同的,这就是这家公司的历史:一开始,该公司只是一家规模较小的家族式企业,但是它却在顾客的心中赢得了一块位置。尽管在后来的全国性扩张中,该公司获得了长足的发展,但它仍然还保持着初创阶段的谦虚和谨慎。不管在哪里开分店,它都会设法使分店出售的商品迎合当地顾客的需求,而这在顾客看来就是一种对他们的忠诚度的体现。
  在深入了解到这种情况之后,我逐渐得出一个会更加准确的结论:如果说连曾经忠诚于这家公司的顾客也在纷纷离开的话,那么原因就不只是该公司漫无计划地增加商品种类那么简单了。若是单纯的药店也就罢了,毕竟药店本身出售的药品也种类繁多,令人眼花缭乱,比如各种各样的药片、药水、饮剂、药膏、药粉、喷剂、滴剂、胶囊还有药丸等。但重点在于该公司漫无目的地增加非药品商品的种类,而这种行为无疑就向顾客们传达了该公司想要更换产品重心的暗示,这也就意味着这家公司和顾客之间慢慢只剩下了金钱交易的关系,而两者之间的基于历史情感而存在的那种精神联系就慢慢消失了。
  也许在一开始展开咨询工作时,我本该问的就不应是关于市场定位,诸如“你们的核心产品是什么?”之类的直观问题,因为那样太标准化、太公式化或者说是太战略化了。这个问题也只能让我们得到大众化的“标准”答案,而无法触及到问题的本质。我应该问的是:“你是谁?”如果我早这么问了,也许就会在更短的时间内掌握到更真实的信息。而对于这个问题,答案可能会是“我们是您身边值得信赖的健康专家。我们为您提供专业的医疗药品以及由我们精心为您挑选的健康用品。”
  这个答案使砍掉所有非药品商品的最初冲动得以缓和,同时,它还对可以出售的非药品商品的种类进行了限制。比如,可以卖防晒霜,因为它能预防皮肤癌,但照相机和油炸薯片之类的商品就不能卖了。这样就使这家商店看起来像是商业街中全科医生诊所的放大版,而对于这样一个以人的健康为己任的存在,顾客将会抛下成见,再次回到它的怀抱。
  在这个案例中,“你是谁?”这个问题帮助这家药店找到了自己真正重要的身份价值并揭示出了在顾客的潜意识中对其情感的依赖程度有多大,所以就帮助他们认识到:出售太多非药品,特别是和健康无关的产品会使自己的身份定位混乱不清,而这个一直以来未引起重视的点,在顾客方面造成的后果可就不仅是使他们感到困扰那么简单了。这种伤害可以说是致命的,因为这会直接导致顾客感到非常失望,甚至是背叛,而认清这种身份则有助于重新唤回顾客的信任。
  这个故事的寓意仅仅是做生意就得固守本行而不要节外生枝吗?如果真是这样的话,那么人们也用不着多费心思去创新,去实现产业多样化了。所以答案是否定的。就拿故事中的这家药店来说,它也完全可以出售一系列的非药品产品,只要它能把自己牢牢地定位在“全科医生诊所’’的框架之内。这个框架并不排斥扩张和创新,它只是为在内部进行扩张和创新提供导向。弄清楚了你是谁则有助于找到这个框架。
  因此,这个故事的寓意是“做自己”。这和重复地做你一直在做的事情是有区别的,因为它是允许扩张的。它最重要的则是关乎实现你的公司独一无二的价值。
  许多漂白粉公司都在纠结于思考他们是谁这个问题,因为他们根本说不清楚自己的独一无二的特点。我们只要浏览一下各种专业服务公司的网站就明白了,比如律师事务所、会计事务所、金融咨询公司等,你会发现它们网站的主题都大同小异,都是“给客户的问题提供解决方案"。从表面上来看,这些大大小小的公司之所以存在,仅仅是因为顾客有需要专业服务的需求以及毕业生有需要就业的需求。但是,知道了“你是谁”并且把它传达给你的顾客就会给你带来更巨大的商业回报,因为它能使你在众多公司中脱颖而出并能吸引到越来越多的顾客。
  反之,不清楚“你是谁”则会带来灾难性的后果。比如,思科公司和Flip公司之间发生的不愉决的故事。
  在2007年,当时的思科公司是一家技术巨头,它主要经营B2B市场,并且在开发企业互联网系统方面以严肃权威而著称。与之相对比,Flip则是一家弱小的新公司。彼时它已被Gump百货商店的众多企业家们逐出了门外。但是Flip公司手中有一件独特的小玩意,那就是Flip摄像机。这种摄像机便携轻巧、价格低廉、容易操作并且外形美观。和它比起来,传统的录像机就像是砖块一样笨重丑陋。于是,Flip摄像机一经推出就变得炙手可热。在最初的两年里,它的销量达到了两百万件。
  2009年,思科公司以5亿9千万美元的价格收购了Flip公司,这表明了它要打入消费者市场的新战略意图。然而,就像许多其他战略一样,思科公司的这一战略也有一个盲点,这个盲点的表现形式就是真切的现实。这个现实并不是收购所花费的金钱,尽管不可否认,这次收购所耗的金额非常巨大,也不是说这次收购不吸引人:如果你拥有那么多可以用来投资的资金,为什么不把它们投给这样一个有光明前景的项目呢?实际上,这个现实是指这两家公司有着天壤之别。至2011年4月,离思科公司收购Flip刚刚过去两年的时间,思科就不得不关闭它的这一新业务部门。当然,这是有别的促成因素的,特别是智能手机上视频功能的发展,但是这些因素也仅仅是部分原因。对此,《纽约时报》曾援引过下面一段评论:
  ‘“思科公司被打人消费者市场的诱惑所动摇’,波士顿风投公司星火资本的主要负责人莫·考夫曼说,‘思科公司自身不具备打入消费者市场的条件,因此他们想通过收购的手段来达到目的,而Flip又正好是最显眼的收购目标之一。但是要把一头大象变成一匹马真的是难上加难。这里的大象就是思科公司。’”
  从最根本上来看,思科就是思科,glFlip就是Flip。硬要把思科公司;glFlip合并在一块,就像把一头大象移植到一匹马身上那样是行不通的。因此,这个故事告诉我们,最重要的是要认清你是谁,而不是认清你出售的东西是什么。  明白了这个问题,然后以此为基础,其他的一切就都顺理成章了。
 
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