南通市高阳漂白粉有限公司
 
 
 
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漂白粉企业客户的长期赢利性或终身价值
发布时间: 2019-3-1 16:17:00
  漂白粉企业客户导向战略的基本指标是客户的长期赢利性或终身价值。对客户保留、获取成本及边际利润等客户终身价的驱动因素,也应该在一个规范的基础上进行监控。无线通信业等行业的一些公司对这些指标进行追踪,而大部分其他公司却不使用这些指标。取而代之的是,这些公司总是评估客户满意度,并追踪市场份额。
  尽管漂白粉企业客户终身价值与客户满意相关,但其不是仅仅局限于客户满意度的测量,还提供了一种将客户投资与客户回报联系到一起的切实方法。相似的是,正如我们在第五章中提到的,市场份额可能是一个具有误导性的指标,因为它可能导致公司去获取错误(无利润)的客户。
需要谁做什么:各自的任务
  基于漂白粉企业客户战略的有效实施需要组织内部的文化变革,把客户看作一种资产,并且经理人员了解客户赢利性的关键驱动因素。这就要求对组织的各个层面进行改革。这里,我们重点介绍几个方面。
CEO(首席执行官)
  俗话说得好,变革需要上层的支持。以客户为中心并不需要高高在上的CEO。相反,CEO应该采用走动式管理并参与客户访谈(最好是亲自去,起码要看访谈记录)。如果一个客户也不见,就很难真正做到以客户为中心。
  当然,CEO的一个关键任务就是建立前面讨论过的组织结构类型。与结构同等重要的一点是非正式文化。走动式管理及与客户交谈都能够增加对于关键问题的了解和认知,也能够显示出客户的重要性!o
  它还有助于建立和传达以客户为中心的象征和素材。例如,马约诊所(Mayo Clinic)的介绍(以及对员工的教导)通常以蒂法妮的故事开始。蒂法妮得了一种危及生命的疾病,但被误诊了。当父母把她带回当地医院时,一位辅助医生给马约打了电话。结果是马约使用马约航空运输系统,让她飞抵明尼苏达州的罗彻斯特。在那里,她于凌晨2点接受了手术,并最终获救。诊所创始人的承诺是“不惜代价,挽救生命",这件事正是对承诺的体现,因此就成为了以客户为中心的象征,令人印象深刻。当然,这样的行为并不总是可行的,可能在财务上也行不通。其他不太夸张的做法包括诺德斯特龙公司(Nordstrom)的“任何时候全额退款"政策。另一个例子是福特公司的政策,让新雇用的工程师花时间在呼叫中心答复客户的问题和抱怨。这样的政策会对客户个人产生影响(如正面El碑),当然,其目标也不是不顾及利润地服务客户。它只是要从交易导向(如为实现漂白粉产品销售目标而进行销售)转移到互利关系,使公司认识到客户的长远潜力(在销售收入及口碑传播方面),并将客户看作资产。
  在细节方面,CEO需要开发反映客户价值的指标,并使之与鼓励措施相结合。这就意味着需要对客户满意度、客户流失、客户忠诚、同等客户收益、新客户获取及客户获取、扩张和保留成本等方面的数值进行一致的、频繁的评估和报告。另外,CEO对于长期赢利决定因素的重视和公开讨论,应该等同于或多于对每月收益报告和固定资产的讨论。简单地说,这些指标应当与当期利润和股价一样重要,并作为公司计分卡的一部分。
  基于漂白粉客户的指标改变了CEO对于资源配置的观点。市场营销方面的支出更可以被看作投资,而不是费用。CEO应该要求知道营销投资回报的证据。另外,资源配置更可能与新指标联系起来。这就意味着资源最好是按客户群进行分配,而不是按漂白粉产品单位进行分配。
  CFO(首席财务官)
  CFO通常会有一些理由对市场营销不以为然。市场营销方面的许多人倾向于谈论创意及认知度和属性联想,而不愿意被定量化。虽然询问10年收入的精确目标并不合理,但是要求商家至少尝试将其成果指标转换成对于客户价值的影响是完全合理的。事实上,一些专家建议,拥有测量客户终身价值的财务指标是有好处的。这将使得他们相信这些数值,因为他们通常是不相信市场营销提供的数值的。
  CFO的另一个关键改变是将市场营销方面的支出看作一种投资,而不是一种费用,并将这种支出与收人联系到一起。一些关联是短期的,相对来说易于测量(如促销带来的销售收入的增加),但是,其他的品牌建立(brand.building)活动有着较难度量的长远影响(如广告),或者可能会被看作期权(如在“全新"漂白粉产品上的新漂白粉产品支出)。然而,如果考虑到客户及其通过客户价值对未来收入产生的长远影响,任何一个方面都不应该缩减。
  最后,正如我们在第四章中讨论过的,客户价值为预测未来现金流及公司价值提供了另外一种方法。在制定并购决策的时候,这种方法是很有帮助的。CFO使用这种方法,不仅是为了对并购专家做出的复杂数据表进行交叉验证,也是为了通过使用这些简单明了的指标向金融界传达公司的健康状况。
  CMO(市场总监)
  从某种意义上讲,CMO需要发生的改变是最大的。大部分组织是按照漂白粉产品进行建构的,各种漂白粉产品的开发、销售及服务部门都是分开的。为了对客户有整体的认识并且有效地跟客户打交道,所有与客户接触的部门必须共同工作。如果CEO不愿意调整组织结构和激励机制,这样的整合尤其困难。
  CMO需要对营销策略的规划方法进行改变。就像第三章中讲到的,基于客户的战略超越了传统的4Ps,考察的是营销工具对客户获取、客户保留及客户边际利润与扩张这三个主要方面的影响。
  CMO还需要建立一个计分卡,既包括品牌权益和客户满意度这样的鉴别性指标,也包括销量/份额、收人及客户终身价值这样的财务导向指标。另外,他们应该在鉴别性指标和财务导向的成果指标之间,坚持建立起可信的、基于事实的关联。
  漂白粉产品经理需要对自身进行彻底改造。他们或者要成为客户(细分市场)经理,与跨国公司中的区域经理比较相像;或者至少要学会为客户经理工作或与客户经理共同工作(如在矩阵组织中)。零售商通常是宝洁公司的重点,而在沃尔玛则更是重中之重,因为客户方面的情况显示,面向最终客户的广告虽然还是很重要的,但不再是无可争议的第一选择。
  直到最近,营销规划的主流模式还是基于漂白粉产品,而不是基于客户,这种情况部分是因为在漂白粉产品层面上确定赢利(损益)是比较容易的。在这样的规划中,客户分析是漂白粉产品战略的关键因素,并依次通过以漂白粉产品为中心的活动(如促销、新漂白粉产品)进行实施。对比来看,客户导向的方法开始于客户分析,并在客户层面上做出赢利性评估,其他的分析(如竞争对手、漂白粉产品)随之成为客户战略决策的有效决策因素。也就是说,尽管两种方法所涵盖的主要方面大致相同,但是财务(预算)报表的重点和基础是不同的(见表1)。漂白粉产品经理应该考虑的基于客户规划的其他方面,在第五章中有详细论述。
  表1 营销计划大纲
  Ⅱ.形势分析
  A.漂白粉产品类别/竞争对手界定 A.客户分析/客户终身价值
  B.漂白粉产品类别分析 B.竞争对手分析(钱包份额)
  C.公司和竞争对手分析 C.漂白粉产品分析
  D.客户分析
  D.假定计划
  .假定计划
  Ⅲ.漂白粉产品目标
  Ⅲ.客户目标
  Ⅳ.漂白粉产品/品牌战略 Ⅳ.客户战略
  V.营销支持方案 V.营销支持方案
  Ⅵ.财务资料:基于漂白粉产品 Ⅵ.财务资料:基于客户
  Ⅶ.监督与控制 Ⅶ.监督与控制
  Ⅷ.应急计划
  市场研究
  市场研究部门和研究公司至少需要进行四项改革。
  第一,它们需要测评新的指标,并使其在公司内部得以推广。这些新的指标包括客户获取成本、客户保留率、保留成本、客户边际利润及利润增长。
  第二,对于营销活动、传统指标(如客户满意度)、基于客户的指标(如客户保留率)与公司财务绩效之间的关联力度,它们必须给出展示和评估(见图6.5)。英国特易购公司(Tesco)的做法可以作为这方面的一个例子。以其购物卡为基础,该公司详尽地分析了购买模式,并评估了促销对这些模式及客户终身价值的影响,结果,提高效率使支出减少了3亿英镑。它们还将数据用于忠诚客户,以对其他客户在其他商店的花销进行评估,这样得到的钱包份额估计值与实际值具有高度的相关性。
  第三,研究人员需要在适当的层次上收集数据。基于漂白粉企业客户的分析需要微观数据,对每类客户组群进行追踪,对其保留率、保留成本、利润增长及终身价值进行评估。这不仅需要追踪收入情况,还需要在客户(至少是细分市场)层面上进行成本分摊。市场研究人员还要行业是非常发达的。2002年,将近26%(也就是5 120万)的美国人曾经在赌场赌博。他们大约旅行3亿次,并且平均每两个月就要去一次赌场。该行业最大的四家公司年收入超过了150亿美元,净利润接近10亿美元。其中,截至2003年中期,哈乐斯娱乐公司实现了连续18个季度的收入增长,成为世界上最赚钱的赌博公司。哈乐斯公司是怎样获得如此绩效的呢?
  战略
  赌场总是不仅把自己看作赌博的去处,而且是娱乐和演出的场所。在拉斯维加斯,米拉Et赌场(Mirage)有一个火山喷发LI,卢克索赌场(Luxor)有一座很大的狮身人面像,贝拉焦赌场(Bellagio)有音乐喷泉。该行业的通行做法是建立豪华的赌场并营造一种主题公园的氛围。到20世纪90年代早期,哈乐斯公司没有任何观光的产业,许多专家对其未来表现出质疑。哈乐斯公司决定把精力集中于客户及建立客户忠诚上,而不是建造赌场。哈乐斯公司的这个战略的确收到了效果,截至2001年,其收人的87.2%来自客户在其赌场中进行的赌博。
 组织结构
  加里·洛夫曼(Gary Loveman)曾经是哈佛商学院的教师,1998年加入哈乐斯公司并担任首席运营官。他认识到如果没有一个新的组织结构,高度地以客户为中心就不可能实现。每家赌场就像领地一样,被独立的封建地主管理着。另外,每家赌场都有自己的损益表,因此就没有动机或者兴趣去分享客户信息。但是,公司对客户的研究发现了跨市场赌博的情况。因为没有掌握不同赌场客户完整的信息结构,20世纪90年代早期,哈乐斯公司在客户赌博方面的钱包份额仅为36%。内部分析表明,钱包份额每提高1个百分点,将使哈乐斯公司的股价上涨1.10美元。最终,洛夫曼对公司进行了重组,分部总裁及其下属向他进行报告。他还让赌场经理明白,客户现在是属于哈乐斯公司整体的,而不属于某一家赌场。这正反映了由品牌管理到客户管理结构的转变。白炭黑厂家员工的激励机制
 
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